Controlar o Dirigir ?

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¿Por qué medir el rendimiento?

¡No se mide para controlar sino para dirigir!
The problem is not that everything that counts can be counted, and not everything that can be counted counts.
Albert Einstein

En la lógica de nuestras empresas, que todavía llevan el peso del Taylorismo, asociamos con demasiada facilidad los términos "Medición" e "Indicadores" con "Controlar". Al origen de la empresa tayloriana, la consigna era :

Uno no puede ser bueno en todos los dominios, pues tiene que ser un especialista.
Se podía encontrar (y se sigue encontrando) especialistas en encuadramiento, especialistas en la ejecución y especialistas en la medida para asegurar el funcionamiento global según un método predeterminado.

Los tres papeles principales

Los tres papeles principales son definidos por las siguientes formulas :
Yo mando, tu trabajas, él mide y serás penalizado o gratificado según los resultados.
En un contexto estable, el razonamiento no es realmente criticable. Cuando trabajábamos con el sistema Push con pocas perturbaciones, podíamos centrar la gestión en la planificación y los procedimientos. En este caso, el rendimiento podía ser estimado en términos exclusivamente productivistas y financieros. El objetivo seguía siendo el aumento de la producción y la diminución de los costes. Hoy en día, aunque el contexto no sea el mismo, numerosas empresas no cambian sus costumbres y persisten ( si no es en la declaración, sigue siendo verdad en los hechos) en la aplicación del esquema clásico :

Planificación => Control => Sanción

Hoy sabemos con seguridad que este sistema es completamente inadaptado a la nueva configuración económica caracterizada por el cambio rápido y la imprevisibilidad. Se debe pasar de una lógica de planificación a priori y de constatación a posteriori a una lógica dinámica y reactiva :

Medición/Acción/Reacción

En resumen, se debe PILOTAR ! Con la empresa "reactiva", el cuadro de mando ya no es una herramienta de control pero un instrumento de ayuda al pilotaje para los actores/responsables.
El cuadro de mando no es un instrumento de motivación sino un instrumento de progreso.
Utilizar el cuadro de mando y los indicadores como objetos de motivación es un error bastante corriente en las empresas. Con demasiada frecuencia, se presentan a los utilizadores, indicadores de rendimiento demasiado generales y muy lejos de sus preocupaciones y de sus medios de acción. Los cuadros de mando así construidos son pura y llanamente inútiles. Si el utilizador no dispone del mando para actuar, el indicador no sirve para nada. A señalar : los ineludibles indicadores que miden la satisfacción del cliente entran generalmente en esta categoría.

También es una tradición definir los objetivos a alcanzar como otros tantos obstáculos a superar, cada uno recompensado por una zanahoria.

En este caso, el indicador sirve de medición oficial del rendimiento personal. Esta deriva particularmente corriente merece toda nuestra atención. Se sitúa completamente en la continuidad de la utilización arcaica del cuadro de mando del que hablábamos antes. No se debe considerar un objetivo como una barra de salto de altura situada cada vez más alta por la dirección. Tampoco se debe considerar el indicador como un contador de puntos adquiridos.

No es así que serán resueltos los problemas de motivación. Un indicador debe seguir siendo una herramienta de ayuda a la decisión. Permite asegurarse que las acciones comprometidas se inscriben en la vía de progreso elegida. Es así que se define el rendimiento.

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